Sustentabilidade é palavra de ordem nas empresas de sucesso

A sustentabilidade está entre os cinco temas mais importantes das empresas líderes de mercado no Brasil. Para debater o tema na Feira de Gestão da FAE foram convidados o jornalista Ricardo Voltolini e o gerente de sustentabilidade da Alcoa, Fabio Abdala. Publisher da revista Ideia Sustentável e autor do livro "Conversas com Líderes Sustentáveis", Voltolini apresentou no evento os 10 maiores desafios de sustentabilidade nas empresas. Entre eles: entregar valor com a sustentabilidade, inseri-la na estratégia do negócio, pensar o todo - e não a parte - e formar líderes sustentáveis.

O jornalista levou ao público do evento um contexto histórico da responsabilidade social no Brasil e no mundo. Segundo ele, o Brasil passa hoje por uma mudança no foco da economia. "As discussões sobre sustentabilidade na Europa começaram há 15 anos, com a iniciativa dos governos. Já no Brasil, há 10 anos, as empresas tomaram a frente e iniciaram as discussões sobre responsabilidade social e, há três ou quatro anos, vem se falando no conceito mais amplo de sustentabilidade. A diferença é que, aqui, estamos vendo uma velocidade muito intensa de mudança para uma economia verde, que visa um equilíbrio de resultados financeiros, sociais e ambientais", comparou.

Voltolini enumerou cinco características comuns dos líderes sustentáveis: eles acreditam nos valores estruturados no conceito da sustentabilidade (diversidade, altruísmo, respeito ao meio ambiente, transparência) mais que a média dos líderes brasileiros; compreendem e praticam a noção do equilíbrio dos resultados econômico-financeiros com resultados socioambientais; tratam o assunto com coerência entre o discurso e a prática; enxergam a sustentabilidade pela ótica da oportunidade e possuem a capacidade de dialogar, comunicar ideias e propósitos, envolvendo as pessoas.

Para traçar um comparativo organizacional, Voltolini dividiu as empresas em quatro estágios de sustentabilidade: no primeiro, estão as empresas que não praticam a responsabilidade social; no segundo, as que praticam cidadania corporativa; no terceiro, as que possuem práticas socioambientais e, no quarto e último nível, as que possuem a sustentabilidade no core business. Segundo Voltolini, no Brasil, as empresas líderes estão no nível três, caminhando para o quarto que, segundo ele, é o futuro ideal. "Sustentabilidade é um alvo móvel - quanto mais você se aproxima, mais ela se afasta", justificou.

O jornalista explicou que, para inserir o conceito de sustentabilidade na empresa, deve-se inicialmente responder a uma pergunta bem ampla: "o que a organização está fazendo para garantir às próximas gerações ar limpo para respirar, solo fértil para plantar, água potável para beber, clima estável para viver e uma sociedade menos desigual, com menos conflitos e tensões?". A partir desse questionamento, insere-se a sustentabilidade em todas as ações da empresa, de forma natural. "O tamanho da responsabilidade socioambiental da empresa é diretamente proporcional ao tamanho do impacto que ela gera", explicou Voltolini, que defende que empresas grandes possuem mais responsabilidades que as menores, por gerar maiores impactos.

No livro "Conversas com Líderes Sustentáveis", Voltolini apresenta entrevistas inéditas com dez dos mais importantes empresários que atuam no país. São eles: Guilherme Peirão Leal, Fábio Barbosa, Luiz Ernesto Gemignani, Franklin Feder, Paulo Nigro, Kees Kruythoff, Héctor Núñez, José Luciano Penido, Miguel Krigsner e José Luiz Alquéres. "Temos hoje uma elite de líderes sustentáveis no Brasil. São poucos, mas já estão internacionalizados pelas suas posturas e valores", revelou. "Esses são os líderes da nova economia, que se consagraram porque (e não apesar de) adotaram uma postura sustentável", contou.

Um dos exemplos citados na obra de Voltolini é a Alcoa. A palestra magna da Feira de Gestão 2011 mostrou o case de sucesso de uma das líderes em produção de alumínio, eleita Empresa Sustentável do Ano pelo Guia Exame de Sustentabilidade e integrante do Índice Dow Jones de Sustentabilidade por nove anos consecutivos. No evento realizado em Curitiba, o gerente de sustentabilidade da empresa, Fábio Abdala, apresentou a experiência do Projeto Juruti Sustentável, impulsionada pela implantação do empreendimento de mineração da Alcoa em Juruti, cidade localizada no Oeste do Estado do Pará, no coração da Amazônia.

Fonte: http://www.paranashop.com.br/colunas/colunas_n.php?op=especial&id=31340

MANTER FEEDBACK

A expectativa de qualquer um após uma prova é a nota, ou seja, o feedback.

Um dos maiores problemas das empresas é a falta de comunicação. O feedback é considerado um canal de diálogo, pois, por meio dele, é possível transmitir as expectativas de resultados e atitudes entre líder e liderados.
Algumas lideranças optam por não dar feedback, preferem o silêncio e assim podem prejudicar o rendimento de sua equipe e da empresa por conseguinte.

A ansiedade em receber o feedback é um fator que pode decepcionar o profissional. O momento que nunca chega de um retorno do líder em relação às atividades do dia a dia pode frustrar. Outro ponto importante é a motivação, pois a falta de retorno e reconhecimento das tarefas faz com que a pessoa se sinta isolada e sem importância no grupo.

É necessário que tenhamos um monitoramento constante do processo de desenvolvimento para sabermos se estamos atingindo o resultado esperado.

Um feedback bem aplicado transforma comportamentos e posturas, e faz com que o profissional enxergue todas suas competências e capacidades. Na medida em que a companhia estabelece uma política de reorientação para o profissional, as pessoas se posicionam de maneira muito mais objetiva a fim de obter os resultados exigidos pela organização.

O alinhamento dos objetivos é fundamental para a aplicação de um feedback qualitativo. dicas: -foque no comportamento e não na pessoa; -seja o mais específico possível, procurando citar exemplos; -procure saber se o momento emocional é realmente adequado; -fale de aspectos que podem ser modificados; -não dê recados, fale sempre em seu próprio nome; -assegure-se se a pessoa está entendendo perfeitamente a mensagem; -use o caminho da verdade e da motivação.

Fonte: Tabu organizacional: dar e receber feedback – Destaque - Jornal Carreira e Sucesso

QUANDO PEDIR DESCONTOS?

A resposta adequada seria: Sempre!

Os grandes grupos empresariais, em suas compras, utilizam-se bem daquilo que tem de melhor a seu favor: o poder de barganha.

Quem compra em maior quantidade, quem mantém seus pagamentos em dia, quem compra a vista, por exemplo, são alguns daqueles que tem garantida uma melhor negociação e, claro, os descontos fazem parte desta negociação.

Nestes casos, muitas vezes, nem é necessário o cliente solicitar, é o próprio fornecedor quem oferece. Mas, há também situações em que o cliente força um desconto ainda maior, utilizando-se, claro, do seu poder de barganha.

Empresas de negócios semelhantes, por necessidade logística e para obter descontos mais favoráveis, mesmo sendo de proprietários diferentes, fazem negociações em conjunto para manterem-se competitivas no mercado, quando tem visão mercadológica, sem aquela grande preocupação de brios e orgulho feridos ou ego gerencial.

Há estudos, objeto até reportagens de revistas, dando conta de que as grandes redes de varejo garantem o sucesso do combate à inflação. Estas grandes redes, fazem compras em grande volume e assim, sao elas que praticamente dizem quanto querem pagar, pois, afinal são grandes clientes. A “queda de braço” entre eles é bem dura, até porque tem fornecedores que também são grandes grupos. Aí, “é briga de cachorro grande”.

Mas e as empresas de menor porte? E nós simples mortais?

Bem. Já vi uma pesquisa na qual se afirma que Manaus é uma das cidades onde a cesta básica tem um dos maiores custos. Mas, também li que um dos motivos (que não é exclusividade desta cidade) é aparentemente simples, apesar de complexo para alguns. Grande parte dos consumidores não cultiva o hábito de “pedir descontos”. Quando o vendedor diz o preço, simplesmente o comprador fecha o negócio, não questiona as condições, não pede desconto, ou seja, simplesmente aceita, ou no máximo procura outra loja e recomeça.

Assisti à uma reportagem da China, onde ao entrar na loja, o cliente é bem recebido pelo vendedor(a) com um sorriso e “armado” com uma calculadora de números grandes. Ele fala (ou digita) o preço, e a medida que o cliente acha o preço caro, ele vai digitando na calculadora e mostra ao cliente o seu novo preço no visor, e assim vai até o cliente chegar no valor real do produto. O cliente acha que ganhou e o vendedor faz carinha de quem "não ganhou".

Pedir descontos não é feio, não ofende, não é vergonhoso. Pedir descontos é um direito do cliente em qualquer aquisição ou negociação. Conceder o desconto é uma faculdade do vendedor que é sabedor de que, se ele não der o concorrente dele pode dar. Claro, ele só concede se não tiver perdendo na venda.

Da feira livre ao mercado, da autopeças à concessionária de veículos, da tipografia ao banco em qualquer destas negociações e outras mais, não custa nada tentar. A lei de mercado é simples, o preço depende da oferta e da demanda, mas também da habilidade de quem compra. Mesmo que pequeno, o desconto é um grande negócio.

Hei você aí! Me dá um desconto aí, me dá um desconto aí...

CLIMA ORGANIZACIONAL

Os valores de uma organização devem ditar a ética do comportamento das lideranças e dos colaboradores. É a tentativa de manter a coerência nesse grande contexto. Mas, a realidade, é que na maior parte das organizações não se pratica a implantação destes conceitos nas atitudes e comportamentos dos funcionários.

Ao entrar em uma companhia, na integração, é apresentado um conceito de empresa ideal que muitas vezes nem o próprio líder possui alinhamento. “Acredito que toda pessoa deveria ser testada ao entrar em uma organização para ver quais valores defende e ter a liberdade de expressar totalmente suas ideias com segurança”, diz Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor e fundador da Muttare, consultoria de gestão. Segundo ele, a liderança deve ser baseada na busca do ambiente mais saudável e o melhor resultado para a corporação. “Dentro das estruturas hierárquicas são definidos alguns limitadores. Supervisores e coordenadores não têm tanto poder de decisão quanto os gerentes e diretores das empresas e isso, em minha opinião, está errado”, atesta.

Existem diversos departamentos e cada um possui seu líder. É comum, ao realizar uma pesquisa de clima organizacional, aparecer indícios de departamentos que estão nas conformidades dos valores da empresa e outros que estão muito abaixo da expectativa. “O gestor deve ser educado e visto como aquele que fará o alinhamento de todos com relação aos valores da empresa. Mas, como existem grandes diferenças de perfil de colaboradores, o segredo é manter a maior coerência possível com a cultural empresarial”, indica Tatsumi.

Ele ainda aponta que 80% dos efeitos do resultado de uma pesquisa de clima organizacional é resultante do comportamento dos líderes. “As pessoas acabam se desligando de seus empregos por conta da incompatibilidade com seus chefes e não por conta da empresa em si”, aponta. Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 413ª Edição

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A valorização das pessoas (e não simplesmente dos "funcionários") que atuam na empresa leva, por exemplo, a pensar seriamente na questão da gestão do conhecimento Dutra (2001, p. 130). Uma bem-sucedida criação e distribuição do saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, tornando o "local de trabalho" um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de crescimento da própria organização.
Como a empresa pode contribuir para alcançar esse objetivo? Através de alguns indicadores, tais como:

1. A identificação com o trabalho – a pessoa deve gostar do que faz. Por isso a qualidade de vida, a satisfação e a confiança são peças importantes desse quebra-cabeça.

2. A integração do empregado no todo – o indivíduo deve acreditar que é essencial ao grupo, ter a percepção de estar integrado ao todo.

3. O talento e capacidade – todo ser humano tem talentos e habilidades, cabe a empresa procurar identificá-los, dando espaço para o desenvolvimento de novas atividades e desafios.

4. Descobrir as potencialidades – o profissional que busca aprimorar constantemente seus conhecimentos deve receber incentivo nessa direção, com certeza conquistará novos espaços e agregará muito mais valores à empresa.

5. Valores pessoais – pautar as ações empresariais e profissionais em valores tais como justiça, honestidade, valorização, respeito e dignidade.

6. A criatividade e inovação – a empresa deve desenvolver a capacidade criativa das pessoas, buscar formas de realizar os objetivos, não desistindo de inovar, mesmo quando algo não der certo na empresa.

Portanto, motivar e reconhecer as pessoas no ambiente de trabalho melhora o bom humor, o stress, o poder de decisão em momentos de incerteza. Os novos desafios e o trabalho em equipe passam a ser um fator estimulante na empresa.

Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-por-competencias-e-habilidades/46925/

DUNGA E LIDERANÇA

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Em um comercial recente da sua linha de picapes, a GM anunciava que Dunga era “respeitado por sua força” e “temido por sua liderança”. Parêntese: talvez haja aí uma pequena confusão. No modo como o mundo corporativo brasileiro vê Dunga e, talvez, bem mais grave, no modo como concebe a liderança. Líderes não são temidos — são respeitados. E o respeito de que gozam não é angariado através do exercício da força ou do medo. Até porque as pessoas nutrem ojeriza, e não respeito, por aquilo que temem, por aquilo que lhes é enfiado goela abaixo.

Contrapostos aos líderes aparecem os chefes. Vários deles, sim, para gerir, lançam mão da coerção, do uso da hierarquia como lâmina. São chefes e impõem-se pela chibata exatamente porque não são líderes. E não são porque não dispõem dos instrumentos que permitem aos líderes ascender em um grupo sem sequer desmanchar o penteado.

“Eu sou um sujeito nervoso por natureza. E muitas vezes, durante uma partida, não dá para escolher o jeito de falar com as pessoas. Mas eu acho também que as coisas têm que ser faladas na hora. Há certas situações que precisam ser resolvidas no ato. Deixar para depois não adianta. O líder precisa ter a coragem de enfrentar essas situações de frente, mesmo tendo, muitas vezes, que pedir desculpas depois.”

Pergunto a Dunga que outras características formam um bom líder. “Um capitão tem que ser honesto com os outros e consigo mesmo, acima de tudo. Tem que ter sensibilidade para criticar sem abalar a auto-estima de um companheiro. O capitão também jamais pode ser desleal. Tem que tratar corretamente as pessoas, ser sempre o mesmo, dar exemplo e servir de referência para o grupo. No fim, o que faz de alguém um capitão é a sua forma de agir, a coerência de suas atitudes. Além disso, o capitão tem que estar sempre disponível e pronto para ajudar. Ele tem que saber que só terá sucesso se o grupo também for bem-sucedido.”

De fato, não existe líder que vai bem enquanto seu grupo vai mal. Quem conseguir estabelecer tal proeza não é um líder. Pode ser um profissional versado na arte de tirar o seu da reta, pode ser um sujeito que não está disposto a correr o risco de atrelar seu futuro ao do time, pode ser um arrivista. Qualquer coisa. Não é um líder.

Dunga aponta outra característica fundamental do líder: a capacidade de abdicar dos próprios desejos e convicções em nome de um objetivo maior, que aglutine o grupo. “Há muitas formas diferentes de pensar dentro de uma equipe. A função do capitão é unir todos em torno de um objetivo comum, definir uma linha de trabalho com a participação de todos e batalhar para que ninguém se afaste dela.”

O líder precisa saber ouvir. “Muitas vezes o capitão precisa mais escutar do que falar. A gente sempre tem coisas a aprender, não importa o quanto já saiba, nem com quem esteja falando. O jogador de futebol, eu inclusive, é um sujeito vaidoso. A diferença é que o vaidoso inteligente sabe ouvir, reconhecer as críticas. O vaidoso burro não ouve nada, não ouve ninguém. Mas esses costumam não ir muito longe.”

Além de ouvir, o líder precisa também — óbvio — dominar a arte de dizer as coisas certas na hora certa. Precisa ter a capacidade de convencer, de gerar consenso. O que dizer ao time no vestiário após uma derrota acachapante, em que nada deu certo? “O capitão tem que falar dos problemas quando o time está ganhando. Porque é mais fácil para as pessoas absorver a crítica nessa situação. Na derrota, a hora é de jogar o astral para cima, de trabalhar a auto-estima do grupo. A crítica no momento de fracasso não faz sentido porque as pessoas já estão angustiadas o suficiente. Elas tendem a se defender: ou se recolhem ou contra-atacam.”

Por fim, Dunga fala de determinação, de perserverança e de disciplina como pré-requisitos de um líder e de um grupo vencedores. “Disciplina não é só cumprir horário e cortar o cabelo. Disciplina é cada um se esforçar ao máximo para fazer o que sabe da melhor maneira possível. Um grupo vencedor tem que instituir o controle de qualidade do seu trabalho para atingir o acerto máximo e o erro mínimo. Fomos muito criticados na Copa de 94 por sermos organizados. É como se, para jogar bonito, fosse preciso ser irresponsável. Claro que a organização, para os brasileiros, não pode deixar a alegria de lado. Só porque tem alguém sorrindo não quer dizer que não se esteja trabalhando com seriedade. Um bom capitão tem que saber de tudo isso.”

“Um capitão só tem sucesso quando o grupo que lidera também for bem-sucedido”

http://portalexame.abril.com.br/rede-de-blogs/manual-do-executivo-ingenuo/2010/07/01/a-receita-de-um-lider/comment-page-1/#comment-1566

Por Adriano Silva

PÉ NO CHÃO COM SEU RICO DINHEIRINHO

Viva sempre um pouco abaixo de sua real condição financeira

Há alguns dias, eufórico, meu sobrinho me procurou com a boa notícia: aos 15 anos, foi contratado como jogador profi ssional de um grande time de futebol. Ele então queria orientações sobre como gastar o dinheiro de forma inteligente, pois acredita que está com a vida feita. E foi logo prometendo comprar videogame, minicarro e camisas oficiais para os irmãos.

Após algumas perguntas minhas e poucos minutos de refl exão, os irmãos já não estavam tão felizes, pois recomendei cancelar os presentes. Meu sobrinho acabara de levar um banho de água fria. Perguntei:
E se você quebrar a perna e se aposentar logo na primeira temporada? Que renda está garantida até o fi nal de sua carreira? Ao se aposentar, daqui a 20 anos, qual será seu patrimônio?
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A maioria dos que estão com problemas financeiros iniciou sua história triste em uma celebração de sucesso seguida de más escolhas. Para obter segurança, não há receita mais simples do que viver um passo atrás de suas possibilidades financeiras.

Matéria completa:
http://vocesa.abril.com.br/organize-suas-financas/materia/espera-dar-proximo-passo-570215.shtml

SERVIÇOS COM TARIFA BACÁRIA 0800

Correntista gasta além do necessário

Pesquisa da Fundação Procon mostra que consumidores contratam serviços bancários desnecessários que elevam gastos

Uma pesquisa realizada pela Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor do Estado de São Paulo (Procon-SP) revelou que o consumidor que controla sua conta bancária e não extrapola os serviços essenciais gratuitos pode gastar menos se contratar tarifas avulsas, ao invés de fazer uso dos pacotes padronizados de serviços.

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Serviços gratuitos

A pesquisa da Fundação Procon ressalta ainda que os serviços bancários essenciais (gratuitos) pré-estabelecidos pelo Banco Central são:

cartão de débito; 10 folhas de cheque por mês; fornecimento de segunda via do cartão de débito, exceto nos casos de pedidos de reposição formulados pelo correntista; até quatro saques, por mês, em guichê de caixa, inclusive por meio de cheque ou de cheque avulso ou em terminal de auto-atendimento; dois extratos contendo a movimentação do mês por meio de terminal de auto-atendimento; duas transferências de recursos entre contas na própria instituição, por mês, em guichê de caixa, em terminal de auto-atendimento e/ou pela Internet; compensação de cheques; consultas pela Internet; um extrato consolidado, até 28 de fevereiro de cada ano, a partir de 2009, discriminando mês a mês as tarifas cobradas no ano anterior; remessa domiciliar de um talão de cheques por mês e renovação do cadastro.

Internet pode ajudar no controle

Entre as dicas do economista Wagner Ismanhoto para o controle dos gastos com a manutenção da conta bancária estão os canais abertos pelas instituições financeiras que podem servir como facilitadores na hora de organizar a vida financeira, em especial a Internet...

http://www.jcnet.com.br/detalhe_economia.php?codigo=186040
Alexandre Padilha

MODELO DE GESTÃO

Todo administrador ou gestor em algum momento já se perguntou qual seria o modelo mais adequado para o seu negócio, independentemente ser uma organização pública ou privada.

Esse modelo diferente do que muitos desejam não é descritivo, com uma solução pronta de como fazer as coisas para atingir uma excelência na gestão empresarial, pelo contrário, mostra apenas o direcionamento do que se deve fazer deixando o como fazer inteiramente nas mãos e inteligência da liderança da organização.

É impossível que a organização encontre uma única forma de gerenciar o seu negócio, ela sempre estará envolta por uma solução diferente dependendo da complexidade do problema seja utilizando técnicas da reengenharia, da gestão estratégica, da gestão pela qualidade total, da gestão por competências ou de outras tantas e diferentes formas de gerir uma organização ou parte dela.

Os Fundamentos da Excelência essenciais para uma implementação desse modelo são:

Pensamento Sistêmico, que tem a concepção de uma organização como um sistema vivo e aberto...
Aprendizado Organizacional, a busca incessante em alcançar novos patamares de conhecimentos para o desenvolvimento e sucesso da organização...

Cultura da Inovação, a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias em seus processos...

Liderança e Constância de Propósito, o papel da liderança não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis como os de mentor, guardião da cultura e dos valores da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambiental e socialmente responsáveis...

Orientação por Processos e Informações, ... através de mapeamentos e padronizações com uma observância das necessidades das mesmas...como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis...

Visão de Futuro ... necessita da compreensão dos fatores que afetam sua organização, seu ecossistema e o seu ambiente externo no curto e no longo prazo...

Geração de Valor, a busca e alcance de resultados consistentes, assegurando a sobrevivência e perenidade da organização pelo aumento de seu valor tangível e intangível de forma sustentada, enfatizando o acompanhamento dos resultados em relação às metas...

Valorização das Pessoas, através do estabelecimento de relações entre a organização e as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender...

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, todas as organizações necessitam conhecer quem são os receptores de cada um de seus produtos e serviços. Também necessita conhecer as suas expectativas e necessidades...

Desenvolvimento de Parcerias, desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes...

Responsabilidade Social, definida pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona...

Matéria completa em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/qual-o-melhor-modelo-de-gestao-empresarial/45884/ Créditos ao professsor: Marcos Ribeiro de Lima http://www.administradores.com.br/home/ribeirodelima/

Projeto estuda internacionalização de empresas brasileiras

São Paulo - De fevereiro de 2006 a janeiro de 2010, uma pesquisa levantou e analisou informações sobre os processos envolvidos na internacionalização de empresas brasileiras.

O trabalho, conduzido com apoio da FAPESP por meio da modalidade Auxílio à Pesquisa – Projeto Temático, resultou em sete livros, 15 dissertações de mestrado e 23 teses de doutorado. Também aprofundou a cooperação entre grupos de pesquisa brasileiros na área e gerou subsídios para companhias nacionais interessadas em atuar no exterior.

Segundo o seu coordenador, o professor Afonso Fleury, do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), o projeto "Gestão empresarial para internacionalização das empresas brasileiras" (Ginebra) ajudou a impulsionar a área de pesquisa em negócios internacionais na qual o Brasil, junto com outros países emergentes, especialmente China e Índia, passa a atuar com grande destaque.

"Para tratar de temas dessa envergadura e complexidade projetos do tipo temático são imprescindíveis", disse Fleury à Agência FAPESP. A abrangência da pesquisa pode ser notada nos sete subprojetos nos quais o projeto foi organizado: estratégia corporativa e estrutura organizacional; gestão do conhecimento; gestão de competências e operações; gestão de pesquisa e desenvolvimento; gestão de projetos globais; gestão socioambiental; e agenda de políticas públicas.

As empresas brasileiras enfrentam vários obstáculos para cruzar fronteiras e estabelecer filiais no exterior. Uma delas seria a falta de tradição em sair do país, mesmo quando comparadas às multinacionais de outros países emergentes. "Empresas indianas como a Tata, por exemplo, estão presentes no Reino Unido desde o século 19", contou.

Todas essas informações foram partilhadas com empresas durante o desenvolvimento do Projeto Temático por meio de reuniões e seminários que serviram tanto para os pesquisadores coletarem dados como para as empresas receberem os resultados das pesquisas.

A troca de informações com outros grupos de pesquisa da área é destacada por Fleury. Pesquisadores da USP, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, da Fundação Getúlio Vargas e da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais formaram uma rede de trabalho para trocar informações e estabelecer colaborações.

Entre os sete livros gerados com resultados do trabalho se destaca a coletânea que leva o mesmo nome do Temático: Gestão Empresarial para a Internacionalização de Empresas Brasileiras, publicada pela editora Atlas, e o Brazilian multinationals: competences for internationalization, pela Cambridge University Press.

Créditos:
http://portalexame.abril.com.br/inovacao/noticias/projeto-estuda-internacionalizacao-empresas-brasileiras-569857.html?page=1
Fabio Reynol 15/06/2010 10:59

Plano de Negócios e Pesquisas de Mercado:

Ninguém Vive sem.

Muitas pessoas, antes de abrir a empresa, já têm uma idéia do que ela produzirá. Mas será que é isso que os clientes querem comprar? Os possíveis financiadores estarão dispostos a investir o dinheiro em sua idéia? Quais são seus pontos fortes e fracos? Apenas um Plano de Negócios baseado numa pesquisa de mercado poderá dar as respostas. A Pesquisa de Mercado deverá abordar questões que respondam a perguntas do tipo:

- Há mercado para meu produto ou serviço? Esse mercado está em ascensão, estagnado ou em decadência? Qual é meu público-alvo? (procure saber também que necessidades esse público-alvo gostaria de ver atendidas – isso pode auxiliá-lo em casos de novos produtos ou de negócios alternativos.) Que dificuldades encontrarei para entrar nesse mercado?

– Não esqueça: em mercados saturados de concorrentes, as chances de obter sucesso são muito menores.

- Que preços praticam meus concorrentes? Quais são esses concorrentes?

- Que diferencial cada concorrente tem em relação ao outro (o que cada um oferece a mais que o diferencia dos demais)?

- Quais os principais fornecedores desse mercado?

Após obter as respostas da pesquisa, analise se vale realmente a pena entrar nesse mercado, com base no que você espera de retorno de seu investimento. E avalie também possíveis estratégias que permitam garantir o sucesso dessa empreitada. Pode ser que você descubra que não vale a pena investir no produto ou serviço inicialmente pensados, mas há possibilidades para um outro negócio a partir das respostas conseguidas de seus potenciais clientes.

Por sua vez, o Plano de Negócios é um documento que tem como ponto de partida o mercado e as chamadas competências dos empreendedores (aptidões dos sócios) em relação ao negócio. Esse documento questiona o porquê, o quando, o com quem e o como fazer o negócio. Além disso, estarão detalhados, também, os investimentos e despesas necessárias para sua implementação. Fundamentalmente, sua confecção deve comprovar (ou não) a viabilidade comercial do projeto abordado, o que o torna obrigatório antes de qualquer investimento prévio. Por sua importância, complexidade e abrangência, deve ser muito bem elaborado, preferencialmente por pessoal especializado em sua confecção.

Do Livro de Henrique Montserrat Fernandez

Em: http://www.sebrae.com.br/customizado/acesso-a-mercados/conheca-seu-mercado/pesquisas-de-mercado/conceitos

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Usina Boa Vista adota conceito MOM para gestão da produção

Decision Report 01/06/2009

Pertencente ao grupo São Martinho, a Usina Boa Vista, localizada em Quirinópolis (GO), adotou o sistema SAP MII MII (Manufacturing Integration and Intelligence), que permitiu integrar os módulos do sistema de gestão (SAP ERP) da empresa com outros softwares de gerenciamento e sistemas de supervisão e controle instalados na fábrica. O projeto segue o conceito de MOM (Manufacturing Operations Management) e foi implementado pela consultoria e integradora Neoris.

Além da implantação e da integração dos sistemas, a Neoris também desenvolveu dashboards para a gestão de mais de 150 KPIs (key performance indicators, ou indicadores-chave de desempenho), definidos em conjunto e com o know how do cliente, de modo a permitir que toda a produção seja acompanhada e controlada local e remotamente pelo Centro de Operações Industriais (COI) da usina.

A automação permitiu um aumento de 15%, em relação ao previsto, no volume de cana de açúcar moída na usina. Ao mesmo tempo, a quantidade de bagaço utilizada na geração de energia elétrica tornou a planta autossuficiente durante a safra e permitiu a venda de um excedente. A Usina Boa Vista estima que, em 2010, terá capacidade de gerar 65MW e de vender um excedente de 41MW.

Em apenas quatro meses de produção em sua primeira safra, a Usina Boa Vista, inaugurada em maio de 2008, alcançou mais de 90% de produtividade, um índice que normalmente só é atingido em oito meses. Esse recorde é um dos principais resultados da automação completa do gerenciamento das operações dessa usina de álcool e energia.

http://www.decisionreport.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=4565&sid=6