ELABORANDO O FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa é uma ferramenta muito útil aos administradores, pois traz um demonstrativo do montante de caixa recebido e gasto por uma empresa, além de fazer uma projeção futura.
Para a construção do Fluxo de Caixa é preciso ter uma visão ampla e completa do todo da organização, para poder controlar de alguma maneira as entradas e saídas de caixa.
Aqui, como estruturar um fluxo de caixa simples, para que seja adaptado com facilidade para as empresas.
Elementos que constituem um Fluxo de Caixa.
Entradas de capital - são as entradas de recursos, ou seja, dinheiro que entra na empresa de alguma maneira, como: Vendas avista ou aprazo, capital próprio, alguma receita gerada por serviços, venda de equipamento ou imóveis...
Saídas de capital - são todas as saídas de recursos, dinheiro usado em pagamentos de despesas, compra de matéria-prima, investimentos em imobilizado, aquisição de maquinas, pagamento dos funcionários, retirada de capital por sócios...
Sobra de caixa - é a diferença entre as entradas e saídas de caixa.

Saldo inicial - é o saldo que havia ou haverá em caixa antes dos resultados do período.
Aplicações/empréstimos - são as entradas de dinheiro para aperfeiçoar o caixa, mantendo um nível desejado ou capitalizar o excedente de caixa.
Por exemplo: Se o caixa irá ficar negativo, haverá necessidade de uma entrada de capital para honrar com os compromissos do período, então é pego capital de terceiros. Se o caixa tiver um saldo excedente que não será utilizado poderá ser aplicado para render juros.
Saldo líquido de caixa - é o saldo de caixa que será utilizado para iniciar o próximo período, ou o montante de capital que compôs o caixa no final do período.

Matéria e planilha no link: http://administracao.forumais.com/t29-fluxo-de-caixa

REGANDO O FLUXO DE CAIXA

O Desempenho Empresarial e o Convencimento.

O fluxo de caixa futuro de uma empresa é movido por clientes que escolherão a sua marca amanhã, e, novamente em um futuro vindouro. O convencimento é chave para a melhoria do desempenho empresarial. Desafortunadamente a manifestação dos consumidores na escolha de uma marca é um fato, e, muito empresários desconhecem a desconhecem. Para que se tenha uma melhoria no desempenho da empresa é fundamental que a sua marca seja posicionada na mente dos consumidores reais e potenciais.
Aqui, podemos definir posicionamento como sendo a posição relativa que uma marca ocupa na mente do consumidor.
A escolha é inevitável e um direito do consumidor. Nesse caso é preciso que a empresa responda as seguintes perguntas: qual é a soma das ações,que todos estão fazendo, todos os dias, para que a empresa seja escolhida
pelos consumidores? Quem precisa escolher a empresa hoje e no futuro?
Muitos gerentes conversam sobre vantagem competitiva, só que no abstrato, sem ter uma idéia clara em como competir para conquistar realmente a escolha do cliente. Sua empresa precisa saber quais são os fatores externos que influenciam a decisão do consumidor.
Nota-se que, de certo modo, muitas empresas conhecem pouco sobre os seus consumidores, seus costumes, os benefícios esperados, seu poder de compra, suas atitudes e comportamento e o que realmente lhe atrai na hora da compra.

Peter Drucker confirma essa percepção através de suas observações de mercado que chamou de “sacramentos” e “mandamentos” do marketing, a seguir relatados:

Sacramentos:
• Nem os resultados nem os recursos existem dentro da empresa. Ambos estão localizados fora.
• Os recursos são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e não pela solução de problemas.
• Para produzirem resultados, os recursos precisam ser destinados as oportunidades e não aos problemas.
• Resultados econômicos são conquistados somente pela liderança e não apenas pela competência.
• Qualquer posição de liderança é transitória e provavelmente de curta duração.
• O que existe está se tornando velho.
• O que existe tem probabilidade de ser distribuído de forma errada.
• A concentração representa a chave para resultados econômicos reais.

Mandamentos:
• O que as pessoas nas empresas imaginam conhecer sobre o cliente e o mercado provavelmente está mais errado do que certo.
• O que um cliente compra raramente é o que uma empresa pensa estar lhe vendendo.
• Por decorrência, os produtos e serviços que a empresa define como concorrentes não o são necessariamente.
• Aquilo que a empresa imagina ser o aspecto mais importante de um produto, via de regra, não tem o menor significado para o cliente.
• A racionalidade dos clientes sempre é diferente da das empresas fabricantes, ainda que na aparência possam se assemelhar.
• Nenhum produto ou empresa isoladamente tem a menor importância para o mercado.
• O cliente não é quem compra, é quem toma a decisão de compra.

Drucker diz que estas são as realidades mais prováveis de serem encontrem no mercado.
Enquanto não tivermos claro e detalhado os fatores externos que influenciarão nas decisões de compra dos consumidores, dificilmente teremos decisões e ações estratégicas consistentes e adequadas para se atrair e convencer clientes sobre os produtos que negociamos, culminando, dessa forma, em compras e melhoria dos resultados da empresa.

Artigo completo no link
http://www.isaeamazonia.org.br/portal/Documentos/artigo-Dinamica-das-estrategias.pdf

ZFM - CONHEÇA PARA VALORIZAR

O Polo Industrial de Manaus está sediado na área da Zona Franca de Manaus, onde o regime de incentivos fiscais garante emprego e renda que promovem o desenvolvimento regional, mas essa extrafiscalidade em vigor na Amazônia gera insatisfações em outras regiões brasileiras.

No entanto, o Modelo ZFM sempre gerou insatisfações de empresários de outras regiões do Brasil. Reclamam aqueles que os incentivos fiscais privilegiam a Amazônia Ocidental, prejudicando assim a competitividade do mercado. Esses empresários e às vezes políticos que vivem fora da Amazônia, não conhecem os detalhes do custo logístico da Região Amazônica; também não há interesse em conhecer. As distâncias entre a Amazônia Ocidental e os mercados fornecedores de insumos às industrias instaladas na ZFM e ainda as distâncias nacionais e internacionais entre essas indústrias e os mercados consumidores dos seus produtos. Sem os incentivos fiscais na ZFM, o Estado do Amazonas passaria a ser um peso nas costas do Governo Federal, o qual precisaria custear a vida vegetativa na região e nem pensar em desenvolvimento.

Os estados do Sul e do Sudeste iniciaram campanha para incluir mais produtos no contexto da Lei de Informática; querem aumentar a lista de produtos no interior da lei para a obtenção de incentivos fiscais de produtos produzidos fora da ZFM. Se esses mesmos produtos são produzidos na ZFM e recebem incentivos fiscais, caso os estados do Sul e do Sudeste atinjam seus objetivos as indústrias da ZFM serão prejudicadas pelo aumento da concorrência provocada pelo próprio governo. Com a produção de tais produtos fora da ZFM e a custos menores, algumas empresas produtoras do PIM poderão se transferir para o Sul e Sudeste em busca de manutenção da competitividade. Enquanto isso, os amazônidas precisam mobilizar os seus representantes em Brasília para anteciparem seus posicionamentos contrários a esses propósitos dos estados do Sul e do Sudeste.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/polo-industrial-de-manaus-constantemente-ameacado/47466/

PÉ NO CHÃO COM SEU RICO DINHEIRINHO

Viva sempre um pouco abaixo de sua real condição financeira

Há alguns dias, eufórico, meu sobrinho me procurou com a boa notícia: aos 15 anos, foi contratado como jogador profi ssional de um grande time de futebol. Ele então queria orientações sobre como gastar o dinheiro de forma inteligente, pois acredita que está com a vida feita. E foi logo prometendo comprar videogame, minicarro e camisas oficiais para os irmãos.

Após algumas perguntas minhas e poucos minutos de refl exão, os irmãos já não estavam tão felizes, pois recomendei cancelar os presentes. Meu sobrinho acabara de levar um banho de água fria. Perguntei:
E se você quebrar a perna e se aposentar logo na primeira temporada? Que renda está garantida até o fi nal de sua carreira? Ao se aposentar, daqui a 20 anos, qual será seu patrimônio?
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A maioria dos que estão com problemas financeiros iniciou sua história triste em uma celebração de sucesso seguida de más escolhas. Para obter segurança, não há receita mais simples do que viver um passo atrás de suas possibilidades financeiras.

Matéria completa:
http://vocesa.abril.com.br/organize-suas-financas/materia/espera-dar-proximo-passo-570215.shtml

SERVIÇOS COM TARIFA BACÁRIA 0800

Correntista gasta além do necessário

Pesquisa da Fundação Procon mostra que consumidores contratam serviços bancários desnecessários que elevam gastos

Uma pesquisa realizada pela Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor do Estado de São Paulo (Procon-SP) revelou que o consumidor que controla sua conta bancária e não extrapola os serviços essenciais gratuitos pode gastar menos se contratar tarifas avulsas, ao invés de fazer uso dos pacotes padronizados de serviços.

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Serviços gratuitos

A pesquisa da Fundação Procon ressalta ainda que os serviços bancários essenciais (gratuitos) pré-estabelecidos pelo Banco Central são:

cartão de débito; 10 folhas de cheque por mês; fornecimento de segunda via do cartão de débito, exceto nos casos de pedidos de reposição formulados pelo correntista; até quatro saques, por mês, em guichê de caixa, inclusive por meio de cheque ou de cheque avulso ou em terminal de auto-atendimento; dois extratos contendo a movimentação do mês por meio de terminal de auto-atendimento; duas transferências de recursos entre contas na própria instituição, por mês, em guichê de caixa, em terminal de auto-atendimento e/ou pela Internet; compensação de cheques; consultas pela Internet; um extrato consolidado, até 28 de fevereiro de cada ano, a partir de 2009, discriminando mês a mês as tarifas cobradas no ano anterior; remessa domiciliar de um talão de cheques por mês e renovação do cadastro.

Internet pode ajudar no controle

Entre as dicas do economista Wagner Ismanhoto para o controle dos gastos com a manutenção da conta bancária estão os canais abertos pelas instituições financeiras que podem servir como facilitadores na hora de organizar a vida financeira, em especial a Internet...

http://www.jcnet.com.br/detalhe_economia.php?codigo=186040
Alexandre Padilha

MODELO DE GESTÃO

Todo administrador ou gestor em algum momento já se perguntou qual seria o modelo mais adequado para o seu negócio, independentemente ser uma organização pública ou privada.

Esse modelo diferente do que muitos desejam não é descritivo, com uma solução pronta de como fazer as coisas para atingir uma excelência na gestão empresarial, pelo contrário, mostra apenas o direcionamento do que se deve fazer deixando o como fazer inteiramente nas mãos e inteligência da liderança da organização.

É impossível que a organização encontre uma única forma de gerenciar o seu negócio, ela sempre estará envolta por uma solução diferente dependendo da complexidade do problema seja utilizando técnicas da reengenharia, da gestão estratégica, da gestão pela qualidade total, da gestão por competências ou de outras tantas e diferentes formas de gerir uma organização ou parte dela.

Os Fundamentos da Excelência essenciais para uma implementação desse modelo são:

Pensamento Sistêmico, que tem a concepção de uma organização como um sistema vivo e aberto...
Aprendizado Organizacional, a busca incessante em alcançar novos patamares de conhecimentos para o desenvolvimento e sucesso da organização...

Cultura da Inovação, a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias em seus processos...

Liderança e Constância de Propósito, o papel da liderança não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis como os de mentor, guardião da cultura e dos valores da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambiental e socialmente responsáveis...

Orientação por Processos e Informações, ... através de mapeamentos e padronizações com uma observância das necessidades das mesmas...como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis...

Visão de Futuro ... necessita da compreensão dos fatores que afetam sua organização, seu ecossistema e o seu ambiente externo no curto e no longo prazo...

Geração de Valor, a busca e alcance de resultados consistentes, assegurando a sobrevivência e perenidade da organização pelo aumento de seu valor tangível e intangível de forma sustentada, enfatizando o acompanhamento dos resultados em relação às metas...

Valorização das Pessoas, através do estabelecimento de relações entre a organização e as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender...

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, todas as organizações necessitam conhecer quem são os receptores de cada um de seus produtos e serviços. Também necessita conhecer as suas expectativas e necessidades...

Desenvolvimento de Parcerias, desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes...

Responsabilidade Social, definida pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona...

Matéria completa em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/qual-o-melhor-modelo-de-gestao-empresarial/45884/ Créditos ao professsor: Marcos Ribeiro de Lima http://www.administradores.com.br/home/ribeirodelima/

Projeto estuda internacionalização de empresas brasileiras

São Paulo - De fevereiro de 2006 a janeiro de 2010, uma pesquisa levantou e analisou informações sobre os processos envolvidos na internacionalização de empresas brasileiras.

O trabalho, conduzido com apoio da FAPESP por meio da modalidade Auxílio à Pesquisa – Projeto Temático, resultou em sete livros, 15 dissertações de mestrado e 23 teses de doutorado. Também aprofundou a cooperação entre grupos de pesquisa brasileiros na área e gerou subsídios para companhias nacionais interessadas em atuar no exterior.

Segundo o seu coordenador, o professor Afonso Fleury, do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), o projeto "Gestão empresarial para internacionalização das empresas brasileiras" (Ginebra) ajudou a impulsionar a área de pesquisa em negócios internacionais na qual o Brasil, junto com outros países emergentes, especialmente China e Índia, passa a atuar com grande destaque.

"Para tratar de temas dessa envergadura e complexidade projetos do tipo temático são imprescindíveis", disse Fleury à Agência FAPESP. A abrangência da pesquisa pode ser notada nos sete subprojetos nos quais o projeto foi organizado: estratégia corporativa e estrutura organizacional; gestão do conhecimento; gestão de competências e operações; gestão de pesquisa e desenvolvimento; gestão de projetos globais; gestão socioambiental; e agenda de políticas públicas.

As empresas brasileiras enfrentam vários obstáculos para cruzar fronteiras e estabelecer filiais no exterior. Uma delas seria a falta de tradição em sair do país, mesmo quando comparadas às multinacionais de outros países emergentes. "Empresas indianas como a Tata, por exemplo, estão presentes no Reino Unido desde o século 19", contou.

Todas essas informações foram partilhadas com empresas durante o desenvolvimento do Projeto Temático por meio de reuniões e seminários que serviram tanto para os pesquisadores coletarem dados como para as empresas receberem os resultados das pesquisas.

A troca de informações com outros grupos de pesquisa da área é destacada por Fleury. Pesquisadores da USP, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, da Fundação Getúlio Vargas e da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais formaram uma rede de trabalho para trocar informações e estabelecer colaborações.

Entre os sete livros gerados com resultados do trabalho se destaca a coletânea que leva o mesmo nome do Temático: Gestão Empresarial para a Internacionalização de Empresas Brasileiras, publicada pela editora Atlas, e o Brazilian multinationals: competences for internationalization, pela Cambridge University Press.

Créditos:
http://portalexame.abril.com.br/inovacao/noticias/projeto-estuda-internacionalizacao-empresas-brasileiras-569857.html?page=1
Fabio Reynol 15/06/2010 10:59

INCENTIVOS FISCAIS ZFM

Diferimento:

É a transferência do recolhimento do ICMS devido para o momento das saídas dos bens, nas seguintes hipóteses:

Diferimento do ICMS incidente sobre a importação de§ matéria-prima ou insumos na industrialização das seguintes categorias de produtos: bens intermediários, bens de capital e os produtos relacionados com crédito-estimulo de 100%.

Diferimento do ICMS na saída dos bens§ intermediários destinados à integração de processo produtivo de estabelecimento industrial incentivado e localizado no Pólo Industrial de Manaus.

Crédito Fiscal Presumido de Regionalização: É o benefício fiscal instituído com o fim de estimular a aquisição de insumos locais por empresas localizadas no Pólo Industrial de Manaus. Seu fundamento baseia-se no seguinte:

Crédito fiscal presumido de regionalização, equivalente à alíquota interestadual do ICMS vigente nas vendas das regiões Sul, Sudeste, exceto do Estado de Espírito Santo para o Estado do Amazonas, sobre o valor da aquisição do bem intermediário beneficiado com o diferimento, destinados às indústrias de bens finais.

ATUAÇÃO DO RH ESTRATÉGICO

Um RH Estratégico que, como tal, teria planos contingenciais, não só para os momento de crise, mas para qualquer outro tipo de situação envolvendo o “core business” da empresa! Até porque antecipar-se ao problema, propor alternativas viáveis e criativas, avaliar a relação custo-benefício de cada uma é o que diferencia o RH Estratégico do clássico Departamento de Pessoal, este sim, mais preocupado em recolher as Carteiras de Trabalho e calcular as rescisões trabalhistas do que em minimizar os danos embutidos nesses processos.

Mas o que poderia conter esse tal Plano de Contingência, que o RH Estratégico encaminharia para análise da Alta Direção? Evidentemente, cada caso é um caso que dependerá do porte do negócio, nível de escassez de mão-de-obra (terminologia adotada pelo DP tradicional...), região, maturidade das lideranças sindicais, tipo de negócio, entre outras variáveis a serem consideradas. Entretanto, alguns direcionamentos não poderão ser esquecidos, tais como:

a) Levantamento de todos custos, envolvendo as políticas de gestão de pessoas relacionadas a benefícios (obrigatórios por lei ou não), investimentos em capacitação (cursos que aumentem a produtividade seriam mantidos), remuneração variável, entre outros.

b) Identificação de todas alternativas possíveis que levem à redução de custos na área de gestão de Pessoas, inclusive a indesejável “demissões sumárias”, até para servir de parâmetro comparativo com as demais;

c) Análise comparativa dos custos políticos e econômicos das alternativas levantadas, dando ênfase maior àquelas que, a princípio, manteriam estável o atual nível de emprego, tais como, férias coletivas, Banco de Horas, redução da jornada de trabalho e salários, mediação do TRT, Demissões Voluntárias (mas, como diz o ditado, “cuidando para não jogar fora o bebê junto com a água da bacia”...), entre outros;

d) Diálogo aberto e franco com o Sindicato, de modo a criar uma relação de parceria e confiança, bem como construção de outras tantas alternativas;

e) Emprego dos mecanismos de comunicação existentes – jornalzinho, intranet, murais, etc. – para mostrar a realidade da nova situação enfrentada pela empresa e convocar a todos para se incorporarem ao esforço coletivo de redução de custos de qualquer natureza;

f) Reunião com chefias e grupos de funcionários para canalizar os esforços em torno desse verdadeiro mutirão pela empresa (além de altamente motivacional, isso predispõe os funcionários a futuramente vir aceitar medidas difíceis como redução proporcional de salários e carga de trabalho);

g) Presença física de diretores nesses eventos e nos diferentes setores / filiais da empresa, ouvindo as idéias, esclarecendo dúvidas e afiançando as propostas;

h) Relatos freqüentes, dando retorno sobre os resultados das medidas emergenciais e tendências para os próximos meses, especialmente fatos positivos como abertura de novos clientes, indicadores positivos de redução de custos, etc.

http://www.isaeamazonia.org.br/portal/modules/articles/article.php?id=17

Maria Elizabeth Pupe Johann é Coordenadora Acadêmica do MBA Gestão de Pessoas – Ênfase em Estratégias / FGV.

REFIS 2009

Novo REFIS (LEI 11.941/09): uma boa oportunidade para o contribuinte regularizar sua situação com o FISCO

Com a promulgação da Lei 11.941/09, conversão da MP 449/08, já amplamente divulgada na mídia, o Governo Federal institui um “NOVO REFIS”, com benefícios extremamente atraentes, que superam qualquer outro programa de parcelamentos já concedido pela União.

A bem da verdade, não fosse o Congresso Nacional fazer a sua parte, defendendo os interesses dos contribuintes, já cansados da alta carga tributária, não haveria a ampliação dos benefícios originariamente concedidos na MP, e teríamos um parcelamento que a poucos interessaria.

Mas o esforço valeu a pena, e os prazos para o parcelamento foram aumentados em até 180 vezes, as reduções de multas e juros para caiu 100%, no primeiro caso, e 45% no segundo. 

Parafraseando nosso ilustre presidente, podemos afirmar que “nunca na história desse país” se viu tamanha renúncia fiscal em um programa de parcelamentos. A bem da verdade, contudo, vale lembrar que a carga fiscal no Brasil supera a de muitos países de 1º Mundo, o que inibe investimentos privados e dificulta o desenvolvimento de empreendimentos já em curso. Talvez com tais premissas em mente, mas certamente em face da crise que assola o mundo, terminou por sancionado o já apelidado “REFIS da CRISE”.

Entre as outras vantagens inseridas nesse novo parcelamento está a possibilidade de utilização de prejuízo fiscal próprio para a liquidação de parte dos valores parcelados (art. 1º, §7º da Lei), resgatando instituto do antigo REFIS de 2000, bem como a autorização para o reparcelamento de valores anteriormente inseridos no REFIS, PAES, e PAEX, mesmo na hipótese de contribuinte já excluído de tais programas (art. 1º e 3º da Lei).

O contribuinte que aderir ao REFIS da CRISE não será punido criminalmente pelo Estado pelo não pagamento desses tributos, já que o prosseguimento dos processos criminais contra a ordem tributária será suspenso enquanto as parcelas foram pagas, sendo extinta a punibilidade quando ocorrer a quitação do parcelamento (art. 68 Lei).

Realmente, muitos são os benefícios, mas antes de aderir os empresários e administradores devem ficar atentos, pois, como todo remédio, sendo administrado na dose errada pode prejudicar mais do que ajudar, tornando o programa desfavorável. 

Algumas dicas de cuidados que devem ser tomados é a analise prévia, débito a débito, dos valores que se pretende parcelar. Esse procedimento é necessário para não ser incluído no parcelamento dívidas indevidas, como aquelas com a Previdência Social já decaídas (Efeitos da Súmula Vinculante nº. 8 do STF), bem como o cuidado de não re-parcelar valores anteriormente inseridos no REFIS, PAES e PAEX sem antes comparar os benefícios, pois, muito embora não aparente, existem diferenças expressivas dependendo da relação entre o principal, multa e juros da dívida anteriormente parcelada.

Como o antigo REFIS de 2000 previa, em alguns casos, o perdão total dos juros atrelados aos débitos (Art. 2º, §6º, da Lei do REFIS), e o NOVO REFIS prevê o perdão de somente 25%, esse novo parcelamento pode não ser um bom negócio para determinados valores.

Por outro lado, convém recordar que o Comitê Gestor do REFIS, órgão criado por lei para administrar o antigo programa, limitou drasticamente as situações em que a redução do valor das multas atreladas aos débitos parcelados foram deferidas (Art. 2º, §9º, da Lei do REFIS). Como a Lei nº. 11.941/09 não impõe qualquer restrição, temos que o re-parcelamento dos valores incluídos no antigo REFIS permitirá a redução linear das multas em 40%.

Já para valores oriundos do PAES, o que se observa é uma ampliação significativa dos benefícios, pois além de não conceder qualquer redução de juros, esse antigo programa previa uma redução de multas limitada a 50%, tanto para multas de mora como de ofício (Art. 1º, §7º, da Lei do PAES).

Nada se compara, porém, aos benefícios deferidos ao reparcelamento de valores submetidos aos parcelamentos simples de 60 meses (art. 10 da Lei n. 10.522/02), amplamente deferidos por Receita e Procuradoria da Fazenda. Em tais casos o perdão é de 100% das multas de ofício, e 40% das multas isoladas e juros moratórios, e isso para valores que, quando originalmente parcelados, não tiveram qualquer redução.

Ainda não está claro, contudo, como se dará a relação de migração dos valores incluídos em tais parcelamentos para o novo programa, com o abatimento proporcional do montante já pago, o que recomenda a manutenção da calma e uma atenção maior na regulamentação da lei que está para sair, porém, de uma maneira geral, o NOVO REFIS é uma boa oportunidade para quem quer regularizar sua situação com o fisco federal.

* Luiz Fernando Sachet é advogado, especialista tributário e sócio da Gasparino, Fabro, Roman e Sachet Advocacia.

http://www.administradores.com.br/noticias/novo_refis_lei_11941_09_uma_boa_oportunidade_para_o_contribuinte_regularizar_sua_situacao_com_o_fisco/24689/

PLANEJANDO CENÁRIOS

Relacionamento e metas são trunfos das micro empresas

22/07/2009 - Carlos Cruz * 

Ao iniciar um negócio, por mais modesto que ele seja, é fundamental ter ambições de crescimento e de lucratividade. O empresário é motivado a empreender por necessidade ou por oportunidade e, em ambos os caos, é preciso fazer um planejamento visando as possibilidades em três cenários: otimista, realista e pessimista. 

· Otimista - 

O empresário deve ter uma visão positiva das possibilidades de lucro, isso não quer dizer que tenha uma visão ilusória. Ele deve investir, fornecer as condições necessárias, saber quem serão os seus clientes em potencial, confiar no próprio rendimento e da sua equipe. Nesse cenário é importante que não só os resultados esperados sejam altos, mas que a valorização das metas atingidas sejam motivadoras o suficiente para que todos se engajem no alcance das mesmas. 

· Realista - 

Ponderações são feitas entre os recursos que estarão à disposição da empresa e a situação do mercado prevista para o período de tempo em que se pretende trabalhar. Nas metas deve se considerar possíveis obstáculos, que podem variar na economia de um país, vendas medíocres e a falta de crédito. Não se pode esquecer da concorrência e de como obter um diferencial competitivo para se posicionar no mercado. 

· Pessimista 

Devido à imprevisibilidade do mercado, é fundamental que se trace um planejamento que leve em consideração um cenário pouco favorável, como o previsto para esse ano de 2009 pelos especialistas brasileiros, que apontam um crescimento que varia de apenas 2,4% a 3,2% para a economia nacional. Essa baixa taxa é um desafio aos líderes empresariais terem como objetivo superar as expectativas do governo, porém com muita cautela. 

Sabemos que é um grande desafio ao micro empresário traçar um planejamento, porque se assim o fizer corre o risco de desistir do negócio. É preciso analisar o mercado em que atua, para ter informações sobre como determinado tipo de produto ou serviço é aceito pelos consumidores e como será o seu posicionamento de mercado 

Mas como fazer planos para o futuro antes mesmo de dar início ao trabalho? Trace metas nestes três cenários, trabalhe para alcançar resultados otimistas, mas esteja preparado para atuar num cenário pessimista. O pulo do gato está no acompanhamento diário das melhorias e dos resultados alcançados. Aproveite a vantagem das micro empresas, ou seja, seja ágil na tomada de decisão e na correção de rotas. Se for preciso mudar, não pense, mude. Dessa maneira, é possível identificar os acertos e erros ajustando a estratégia empresarial. Esse mecanismo de feedback positivo e negativo permite manter um monitoramento dos resultados da empresa. 

Para alcançar as metas, não basta apenas cobrar resultados dos colaboradores. Mesmo porque, o empreendedor muitas vezes se vê solitário, ou seja, atua na linha de frente. Atende o cliente, negocia, pensa em estratégias, faz cobrança, vende e muito mais. 

Além das metas, é fundamental investir no bom relacionamento com fornecedores, equipe e clientes. Em um ambiente composto por poucas pessoas, é possível ter um contato mais freqüente e atencioso com cada um. Portanto, aproveite para conhecer as necessidades dos clientes, as facilidades com os fornecedores e o potencial da sua equipe. Invista no relacionamento e crie alianças sólidas. 

Como o número de colaboradores é reduzido nesse tipo de empresa, dê prioridade e treine você mesmo a equipe. Busque profissionais que se interessem por seus projetos de trabalho e que tenham como objetivo capacitar-se e evoluir em parceria com o empreendimento. Fazer parte do crescimento de uma corporação é gratificante, pois mostra que o trabalho pode gerar resultados que vão além dos números, atingindo sonhos. Esse sentimento de satisfação deve estar presente no profissional que fará parte do grupo. Portanto, compartilhe freqüentemente a sua visão de futuro e inspire as pessoas ao seu redor. 

Definir metas é a parte mais fácil do processo. O mais desafiante é colocar em prática. Eis então o momento em que vem à tona a falta de fluxo de caixa, os desafios administrativos, vendas fracas e outras dificuldades. Porém, se o empresário estiver aberto aos resultados ao invés de estar preso a eles, poderá ser estrategista e passar do primeiro ano de vida. Se o estágio de turbulência for superado, as expectativas passam a ser positivas e os projetos ficam cada vez mais próximos da realidade. 

Busque atender aos interesses do seu mercado consumidor e potencialize o negócio à medida que os resultados aparecerem. Assim, a empresa começará a criar relacionamentos mais consistentes com seus clientes e, a longo prazo, construirá sua credibilidade. 

* Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS & CONSULTORIA

http://www.incorporativa.com.br/a-administracao.php?ctg=2

Gestão da Carreira

Os desafios do Mercado de Trabalho: Gestão da Carreira

Chances de se aposentar realizando um trabalho do qual nunca se tenha gostado são enormes.

20/07/2009 

É possível se gerenciar a carreira com o apoio da empresa, para isso o sistema precisa estar assentado sobre princípios que representem os compromissos entre a empresa e as pessoas, conforme afirma Joel Souza Dutra no seu livro “Gestão de Pessoas” (2002). Neste acaso a empresa precisa sinalizar claramente ao seu colaborador quais as possibilidades de crescimento existentes e quais habilidades, competências e conhecimentos ele precisa adquirir, bem como deve investir fortemente nos profissionais interessados em galgar degraus na carreira interna. 

Dutra (2002) nos explica ainda que: “Podemos identificar que as pessoas têm forte tendência ao aprofundamento de seus conhecimentos e habilidades em determinada área do conhecimento ou de atuação nas organizações. Ao olharmos para o futuro, verificamos que essa tendência será mantida, porque, com volatilidade cada vez maior das informações e do conhecimento, as pessoas necessitarão dar foco em seu aprendizado, em suas redes de relacionamento, em sua área de especialização”. Em resumo, para dar um norte à sua carreira, o trabalhador deve dar ênfase à atividade ou profissão na qual melhor se adequar e manter ativos relacionamentos que possam ajudá-lo em suas conquistas. 

Ainda baseado em Dutra (2002) reforçamos a necessidade de que cada um de nós, inseridos no Mercado de Trabalho, tenhamos um Plano de Carreira, onde constem os passos e as etapas a serem vencidas para chegarmos aonde queremos chegar (cargo, profissão, valores salariais, nível de colocação no mercado etc.). 

É preciso definir o que, quando e como se deseja ser visto pelo Mercado de Trabalho depois de determinado tempo. Para se construir um plano deste tipo é preciso: 

1) Autoconhecimento: saber quais suas potencialidades, explícitas e implícitas; 

2) Conheça o Mercado: de acordo com o seu CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), avalie as oportunidades presentes no mercado. Saiba onde e como encaixar-se bem e tornar-se realizado; 

3) Defina objetivos: com certa flexibilidade, dê nome e prazos às etapas do seu plano. Exemplo: ser supervisor da área de logística da empresa X (ou em empresa de igual nível) até o mês Z do ano Y. 

4) Estratégias: como chegar lá (cursos a serem feitos, cargos a serem conquistados etc.); 

5) Plano de Ação: defina metas de curto prazo, com números claros (que podem ser mudados se necessário). Exemplo: 
- a) fazer curso técnico de logística na instituição V, em N meses, investindo Z em dinheiro; 
- b) solicitar ao RH da minha empresa transferência para o setor de logística até o dia D; 
- 6) Acompanhamento do Plano de Carreira: a dinâmica dos nossos dias certamente manifestar-se-á neste plano, porém, é preciso ter cuidado para não confundir mudanças com falta de foco, conveniência ou desinteresse. Cada mudança de prazo, valor ou objetivo no Plano de Ação deve vir seguida de séria reflexão. Afinal, neste planejamento residem as possibilidades do trabalhador realizar-se como profissional e também como pessoa. Se com planejamento as coisas não são fáceis, quem dirá se não tivermos um. 

A maior parte de nós brasileiros não fez e talvez nunca faça um plano destes, por falta de orientação, de cultura ou de informação. As chances de se aposentar realizando um trabalho do qual nunca se tenha gostado são enormes. Sendo assim, sugiro que você faça o seu Plano de Carreira e confie no que disse o pensador Goethe: “Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lança toda a força da sua alma, todo o universo conspira a seu favor”. 

Prof. Adolfo Pereira é especialista em Gestão de Pessoas, Diretor da Adolfo Pereira Consultoria Empresarial, Gestor de Carreira (aconselhamentos), Palestrante Motivacional e Professor Universitário

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